Просто.Луцьк.UA

Корисні уроки керівники і їхні підлеглі в організаціях можуть взяти часом зі спостережень за поведынкою птахів. Так наприклад, у гусячій зграї, ляскаючи крилами, кожен гусак створює додаткову піднімальну силу для наступної за ним птаха. У результаті зграя, що летить ладом, що має форму букви V, здатна покрити більшу відстань, ніж один птах що летит окремо. Переносячи ці спостереження на людей, можна сказати, що люди, що йдуть в одному напрямку, можуть досягти мети швидше і легше, тому що їм допомагає момент руху групи.

Гусак, що вибився з ладу, раптово відчуває, як важко летіти поодинці, і швидко повертається на своє місце, щоб використовувати піднімальну силу, створювану перед птахом, що летить. Люди, що працюють у команді, також воліють бути частиною об'єднання осіб, що прагнуть до загальної мети. Коли гусак, що летить попереду зграї, втомлюється, він переміщається в хвіст, і його місце займає інший птах. Керівники також можуть по черзі виконувати важку роботу, розділяючи обов'язок лідера з іншими. Ті гусаки, що летять наприкінці, кричать, щоб спонукати передніх летіти швидше. Подібним же чином у людському колективі відгуки знизу повинні підбадьорювати, а не розхолоджувати тих, хто йде попереду. Якщо гусак занедужує або виявляється поранений або якщо в нього стріляють, два інші птахи залишають зграю і спускаються разом з постраждалим товаришем, щоб допомогти і захистити його. Вони залишаються при хворому гусаку доти, доки той знову не зможе летіти або не вмре. Після цього гусаки приєднуються до іншої зграї або доганяють свою власну. Люди можуть учитися на цьому прикладі допомагати тим членам команди, хто в тому або іншому відношенні попадає в лихо.

Чому в організаціях варто застосовувати роботу командою?

Американський досвід вчить, що робота командою дає переваги, наприклад, зменшується плинність кадрів, збільшується продуктивність праці, замовники задоволені, а організація витягає додаткові прибутки. Завод фірми Дженерал Електрик у Шелбі, Північна Кароліна, використовує систему роботи командою при виробництві освітлювальних панелей: протягом робочого дня переміняє один одного дюжина моделей. Продуктивність праці при такій постановці справи виявляється вище на 250% у порівнянні з тими заводами компанії, де робота виконується індивідуально. При такому різкому росту продуктивності плинність кадрів знизилася з 15% у перший рік роботи з нової системи до 6% чотири роки потому.

Недавнє дослідження роботи командою, проведене Американським суспільством професійної підготовки і розвитку, виявило наступне:

1. продуктивність праці в компаніях, що використовують роботу командами, збільшилася в 77% випадків;
2. поліпшення якості продукції, що випускається такими компаніями, відзначене в 72% випадків;
3. непродуктивні витрати знизилися в 55% компаній;
4. задоволеність роботою підвищилася в 65% випадків;
5. задоволеність замовників підвищилася в 57% випадків.

Додаткові позитивні фактори, відзначені респондентами, полягали в більш ефективному розкладі робіт, більш чіткій постановці виробничих задач і збільшенні здатності членів команди вирішувати виникаючі суперечки. Підхід організацій до застосування роботи командами повинен бути, однак, реалістичним, оскільки її результати виявляються не негайно, а тільки через якийсь час, потрібний членам команди для досягнення співробітництва. Яким чином можна спонукати до співробітництва членів команди в організаціях?

Один з можливих підходів - використання ігор, у яких потрібна взаємодія гравців. Принципи функціонування спортивних команд припускають співробітництво її членів і дії команди як єдиного цілого. Спортивна команда, як і робоча, може складатися з групи людей, що працюють в одному колективі і прагнуть до загальної заздалегідь визначеної мети. Такою метою може виявитися перемога в баскетбольному матчі або досягнення визначеного обсягу продажів для торговельної команди. В обох випадках спонукальним мотивом може виявитися одне і теж "дещо більше", до чого працівник може і не прагнути у своїй повсякденній діяльності. Працівник не тільки одержує дещо більше звичайного, але і розважається і випробовує приємне порушення завдяки прагненню до успішного виступу і досягнення загальної мети. Однак, як сказав видатний баскетбольний тренер Кесі Стенгель, набрати гравців легко, важко змусити їх грати разом. Члени команди повинні утворити спаяний колектив, щоб досягти високорезультативних дій і досягти поставленої перед рганізацією мети.

Хто формує й очолює спаяну команду?

Це робить ефективно діючий лідер команди. Звичайне порівняння для такого лідера - диригент симфонічного оркестру. Менеджер команди може розглядатися як диригент, а її члени - як музиканти. Усі разом вони можуть грати злагоджено. Щоб цього домогтися, керівник успішно працюючої команди повинен мати цілий набір навиків.

Як пише Г. Рєзник, існує кілька інструментів, що успішно діючий лідер може використовувати для досягнення мети:

1. Заохочувати своїх співробітників до створення колективу; це породжує приємне порушення, ентузіазм і енергію.
2. Ставити перед собою і своєю командою ясні цілі. Члени команди повинні їх розуміти і розділяти.
3. Перетворювати цілі в чітко визначені задачі, результати виконання яких можуть бути обмірювані. Задачі повинні бути важкими, але здійсненними. Підлеглі в цьому випадку будуть знати, чого від них чекають, і мати чіткий критерій успіху.
4. Забезпечувати себе зворотним зв'язком. Кожен повинен знати положення справ. Зворотній зв'язок - найдійовіша форма комунікації між підлеглими і лідером.
5. Визнавати заслуги своїх співробітників; відзначати не тільки досягнення окремого індивіда, але в першу чергу загальні досягнення команди й організації в цілому.

Якщо команда й організація домоглися успіху, кожен співробітник виявляється переможцем. Яким чином можна зв'язати гру з повсякденною роботою? Приклади, що нижче приводяться, можуть привернути увагу працівників і бути використані як засіб підвищення мотивації до успіху в організаціях.

Приклад 1.

Американський бізнесмен, власник фірми з продажу і ремонту копіювальних апаратів, що звернувся за консультацією до психологів, перелічив наступні проблеми. Йому не вдавалося належним чином підготувати і зацікавити своїх продавців, в результаті чого плинність кадрів була значно вище бажаної, багато хто потенційно гарні продавцы звільнялися, не маючи можливості вдосконалитися і не одержуючи належного керівництва. Крім того, клієнт визнав, що йому не вдається також готувати гарних керівників.

Що ж він робив?

Він підвищував у посаді своїх кращих торгових представників і призначав їхніми керівниками; однак без необхідної підготовки вони не могли стати кваліфікованими менеджерами. В результаті вони або йшли, або їх доводилося звільняти. Це приводило до того, що бізнесмен втрачав потенційно здатних домогтися успіху керівників, одночасно втрачаючи в їхній особі і гарних продавців; його співробітники позбавлялися мотивації до гарної роботи.
"Розповісти нам про своїх працівників",- попросили ми.
"Вони цікавляться спортом, вони по-справжньому цікавляться спортом", - відповів клієнт.
"Як можна це використовувати?" - запитали ми.
"Єдине, що я міг би зробити, - відповів клієнт, - це використовувати в різні сезони змагання з різних видів спорту для команд з продавців і менеджерів з метою підвищити їхню зацікавленість.

Наприклад, бейсбольні матчі. При цьому продавцеві, що продав маленький копіювальний апарат, зараховувалося б одне зайве очко, якщо продав великий апарат - два, а якщо прода цілу копіювальну систему - три очки".
"Як це буде працювати?", - запитали ми. Як консультанти, ми не пропонували клієнтові готових відповідей. Замість цього ми, задаючи питання, змушували цього керівника знаходити відповіді. Було очевидно, що клієнт розуміє своїх підлеглих набагато краще, ніж ми. Наша функція, таким чином, зводилася до того, щоб допомогти йому знайти і застосувати раціональні рішення його проблем. Так воно і случилося.
"Як бейсбольні матчі зможуть дозволити проблеми, що постали перед вами?" - запитали ми знову.
"Хіба ви не бачите? Якщо зробити капітаном кожної команди самого результативного гравця, що одночасно і самий успішно діючий продавець, йому доведеться вчити своїх менш вмілих товаришів по службі, щоб виграти бейсбольний матч",- пояснив клієнт.
"Який же буде спонукальний мотив до виграшу такої імітації матчу?" - запитали ми.
"Це вирішується просто. Усім членам команди, що виграла, і членам їхніх родин я куплю квитки на матчі основної ліги по бейсболу. Мені це обійдеться недорого, а заради можливості потрапити на матч аматори спорту зроблять все, щоб збільшити обсяг продажів. Вони при цьому одержать ще і премії. Так само можна діяти й у хокейний, і в баскетбольний сезони", - додав клієнт з ентузіазмом. Даний бізнесмен, як і інші американські керівники, зрозумів, що збільшити прибутку можна, доповнивши матеріальне заохочення спортивною мотивацією.

Приклад 2.

Подібного ж засобу підвищення мотивації службовців застосовуються завдяки грі "футбол". Як тільки команда досягне заздалегідь обговореного рівня, вона одержує право на "гол", що коштує 7 очок. Пенальті (неправильно виконані замовлення, неповна інформація про продавані товари) дають супротивникам 3 очки. Команда, що набрала до кінця кампанії з продажу визначеного товару найбільше число очок, стає переможницею. У Сполучених Штатах конкурси такого типу особливо ефективні, коли вони зв'язані з такими спортивними подіями, як ігри за світову першість, кубкові матчі і т.д.

Приклад 3.

Більшість продавців належить до шанувальників спорту, оскільки торгівля є відповіддю на виклик; тому створюйте команди і спортивний тоталізатор. Продавці будуть змагатися. Повідомляйте результати раз або два в тиждень. Метою цього є заохочення більш інтенсивного обміну знаннями між членами команди заради збільшення обсягу продажів. Одночасно потрібно визначити квоти для окремих районів, вибрати стартовий рівень і наприкінці фінансовий або календарний роки повідомляти, яка команда стала чемпіоном з числа проданих товарів. У Сполучених Штатах команда-переможниця звичайно одержує квитки на футбольний або тенісний матч у залежності від розкладу ігор. Яка би гра не була обрана, керівник організації повинен заохочувати всі команди, щоб уникнути виникнення небажаної атмосфери.

Наприклад, якщо у фірмі є три команди, потрібно вибрати три спортивних призи для них. Команда, що зайняла перше місце, може одержати оплачену поїздку в Париж на відкритий чемпіонат Франції по тенісу; команда, що зайняла друге місце - квитки на фінал розиграшу першості по баскетболу; команда, що зайняла третє місце - квитки на бейсбольний матч. Таким чином, щось одержать середня і навіть нижче середньої команди, а краща команда буде вознаграждена особливо. Оскільки будуть нагороджені всі три команди, збережеться бойовий дух команди і мотивація у всіх учасників - всі вони одержать щось. Лідер повинен подумати про те, щоб заохотити всіх членів команди однаково. Дослідники дослідили, що використання 80% заохочень нарівно всій групі і що залишаються 20% - для кращого працівника групи приводило до значно нижчої продуктивності праці, ніж розподіл всіх 100% у групі. Нерівний розподіл нагород у команді знижує її бойовий дух і приводить до конфліктів між її членами, знижуючи тим самим їхня згуртованість і відданість загальній меті.